柳传志:做没有家族的家族企业

作者:陈慧/文

联想集团有限公司董事局名誉主席、联想集团高级顾问柳传志在联想的办公室里摆的书有点儿少,不像很多企业家的办公室里书多得堪比小型图书馆,就这样,他还说:“这里的书大都是摆样子,常看的书主要在家里面,我不怎么太看很严肃的关于管理的书,认真读的也就是几本像《基业长青》《再造宏碁》等,看得多的还是传记体、小说。”

听的人觉得有点不可置信,可这确实就是中国教父级的企业家柳传志,他告诉《第一财经日报》记者,国外很多管理的书翻译过来后读起来比较费劲,自己更喜欢从传记小说里头,哪儿有营养就吸取哪一点,然后结合企业或项目的实际情况,形成自己的一套管理思想。

对于联想的愿景,柳传志在联想控股官网上的董事长致辞里说道,要在多个行业拥有领先企业。

这一愿景随着联想集团在30多年的发展历程中,不断内升出一种生生不息的机制、不断裂变出新的业务,从一个实体型的企业发展成为一个控股型的多元化投资集团模式,有了更多的可能性和开放性。

但在已经71岁的柳传志看来,联想的万里长征还只走完了第一步,虽然在第一阶段,跑得比较快,超过了很多竞争对手,但是离前面真正强大的对手还是有很大距离,未来发展的前景很广阔但不确定性也很大。

定目标如登山

联想控股创立于1984年,一直到2000年,它还只是在单一IT领域发展。直到2001年开始,联想系企业组织结构进行调整,联想控股成为联想集团的母公司,是联想集团的单一大股东;此后,联想控股逐渐成长为一家多元化的投资控股公司,包括“实业”和“投资”两个板块。

柳传志对《第一财经日报》记者表示,一个企业本身确实有大有小,你要想让这个企业能够持续地发展,有盈利地发展,那就要有一个不断提高的目标,“一个创业者拿到了融资上市你以为这就是成功了,但是如果你没有不断调高目标,没有跟随环境变化而变化,其实是走不远的,十年二十年很可能就没了。”

20世纪80年代联想初创时,把做出中国自己的PC作为一个很高的目标来追求,但放眼环视时,柳传志发现不只有日本企业的技术能跟欧美公司抗衡一下,当时台湾地区也在生产占全球百分之二三十的键盘,后来还有百分之二三十的软驱。他深感过去手脚被束缚了的同时,也为其后来全力支持杨元庆开拓海外市场、推动联想多元化提供了启发。

“并购IBM的决定在当时并不被看好,大多数朋友包括家人都认为太冒险了,但反复权衡了解后,我相信博一把可以有五成胜算,万一不行,提前部署的其他多元化业务也会逐渐起来的。”柳传志说,就这样又一次提高了企业的目标,同时开始做投资新的领域,进入多个行业,就又有了新的愿景和目标,有点像登山,登上一座高峰后会发现还有更高的。他开玩笑地说:“这个过程就像在不断攀登中身体更强壮了,就会想再往上登,而不是一开始还没任何准备,身体还很羸弱,就想往珠穆朗玛峰顶上登,那肯定不成的。”

为何联想长青

在企业界,柳传志的“管理三要素”被很多人推崇,一方面是其在实际管理中摸索总结出来的经验,而非照搬学界的管理学理论;另一方面,他的管理思想也是一个在干中学、边干边总结的过程。

柳传志有句话“要把嘴皮子磨热了再做”在联想内部几乎所有人一听就懂,原因何在?他解释说,如果自己说的想法受到人家反驳,这个反驳的过程就要再重新思考一下,每一次被反驳后,都要回去总结思考,经过几轮打磨下来再去做决定,可以避免很多决策失误。“所以我觉得去想事本身,应该是一个企业家必须具备的能力,不然你会完全沉陷于事务之中,永远忙得找不着北。”

所以,在联想的企业文化里面,不仅是价值观,方法论也是一个重要的内容。例如柳传志会考量参加的某一个会议或在战略中做的某件事,是否符合总的目的,确定后他就会沿着总的目的不停地边做边进行总结,逐渐形成总结的习惯。

“我读唐浩明的小说《曾国藩》时,发现他也有这个特点,打完仗后都要点上一炷香,慢慢在那坐着静思,没说他具体静思的是什么,但是我想他应该静思整个的过程。在必然王国中把事想得比较明白了,你就会进入一个自由王国的状况。”柳传志对《第一财经日报》记者说,很多事情不能随便做决定,底线很重要,要实现目标并不是一定要走捷径,捷径说不定就淹死了,要坚持底线的同时顺势而为,当这个底线又不能越过,目标又不能实现的时候,宁可按着别乱动。

“没有家族的家族企业”

2015年4月联想控股向港交所提交的材料显示,联想控股的收益从2012年的2263亿元人民币增至2014年的2894亿元人民币,年复合增长率为13.1%。公司的权益持有人应占利润从2012年的22亿元人民币增至2014年的41亿元人民币,年复合增长率为34.8%。而公司的总资产从截至2012年12月31日的1979亿元人民币增至截至2014年12月31日的2890亿人民币,年复合增长率为20.8%。

有业内人士评价,联想控股多方面投资,包括布局的消费、健康等都是未来投资的热点领域,不管是短期市场概念还是比较长远的价值投资,都会为联想形成结构化支撑。

而这一局面的形成,很大程度上源于柳传志在信任、全力支持杨元庆等人接手核心业务的同时,自己能够不断抽身去做新的事情。

他回顾说:“大概1998年,杨元庆领导着联想自己的品牌机在运作,当我把香港的问题解决后,其实就可以腾出手来接手他这一块,但是我觉得杨元庆做得挺好,我再做也不过如此,那就努力支持着杨元庆再往前做,我又去开创了新的业务,联想更加多元化了,杨元庆的根基也就更深,将来真的往前打的时候也可以毫无顾忌。”

在2015年6月的采访中,柳传志曾把联想控股上市比作联想向“百年老店”进发的一个重要的里程碑。他透露,联想控股上市后,主要有三个战略方向:第一是投资与实业双轮驱动;第二是在某些行业里,要通过投资形成领先的核心企业;第三要密切注视未来引领的行业,以免错过机会。

这三个战略方向无疑与其愿景是吻合的。柳传志表示,希望企业能够做得更大更长远,能够代代相传,做个百年老店,那也意味着只能做没有家族的家族企业,因此培养年轻人,让他们能接上来,是发自内心的意愿。

而人才的培养,柳传志认为更多时候是一种双向选择,首先是价值观的认同,“他们也得认同我的价值观,而且认同我真的是按这个价值观在做事”,柳传志说,“比如说我不想进富豪榜,因为企业家本身之所以更容易积攒财富,是因为一个特殊的优势,他能够由他来掌握利润的分配,我就希望在第一次分配之中,能够尽量地让有能力的人多分一些,而所有的人也都能够撒上胡椒面最起码。”

然后在工作中的实际配合,首先要看这个人说话实在不实在,做的事情是不是确实是脚踏实地的,然后就是目标、追求,“有无数的事情可以考验、可以观察。”

全力支持接任者的工作,但当企业面对恶劣情况时,作为创始人是否要再次出山?这个问题在中原地产创始人施永青、宏碁创始人施振荣、携程创始人梁建章等企业家身上,都是肯定的答案。

2004年联想收购IBM全球PC业务时,出现了一段波折,柳传志也选择了再次出山。“业务问题杨元庆处理得非常好,他的能力在业务上比做CEO的那个美国人看法更正确,但是怎么能够让那些董事信任杨元庆,主要还是中国人跟美国人的关系问题,就是文化磨合的问题,这点杨元庆处理起来会有困难。那么如果我能够把这些事处理好,那就全力支持杨元庆,支持让杨元庆能把那些美国人吸引住,虽然我未必对吸引外国人那么有经验,但是这些事我能想得比较通透。”柳传志说。

来源:第一财经日报

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